在传统观念里，“教练”和“顾问”似乎是泾渭分明的两个领域、两种服务，甚至有些管理顾问对教练技术“不屑一顾”，妄认为不过是由若干工具构成的“小技巧”、“小把戏”。但随着教练技术的风靡和影响力日增，大量的管理顾问也纷纷放下“高傲”的身段，融入到学习“教练技术”的潮流中。

就笔者观点，“顾问+教练”将成为管理咨询行业未来发展的主流趋势之一。之所以有此判断，是基于目前管理咨询业所面临的诸多挑战。

打开“心结”，方能医治“心病“

在传统工业时代下，管理咨询业凭借对专业知识、工具的“垄断”而形成了基于“时间差”、“空间差”的商业盈利模式。但当移动互联以及人工智能技术的日新月异，“世界工厂”以及“工业4.0”已经成为家喻户晓的名词，信息和知识被高效、廉价、快速且极大丰富地传播，“知”与“识”已不成为企业发展的屏障。

伴随着管理咨询行业的发展，客户也越来越“成熟”、“挑剔”、“精明”。传统基于方案传递、交付的模式越来越不能被客户所认可。

“咨询方案是否落地、执行？”

“客户企业的高管和专业人员是否发生思想观念和专业上的改变？”

“如何激发团队内部潜能，由内而外的让企业变革？”

“员工与企业共赢的可持续发展如何进行？方案的调适性及动态管理的平衡和兼顾？”……”越来越被客户作为衡量咨询价值的标准。

基于上述的变化，很多管理顾问囿于传统的模式和惯性而变得不知所措。

有的顾问“顾完不问”，给了意见、给了反馈，看到企业主在犹豫、怀疑、挣扎，最后给出一句中肯而专业的评语：“你自己决定，因为公司是你的！”但企业主更多会听到这句话背后的那句：“我只是顾问，不为企业未来负责。”如果回到教练的认知体系：“这位顾问也需要被教练，因为专业人士需要去有效支持企业家执行，而不是说这样的话去冲击客户。”

但其实，其中顾问也有他的迷茫和困惑，刨根溯源是因为传统管理顾问模式背后隐含的诸多假设：

第一、客户没有能力解决自己的问题，要直接给予方法、工具，因此顾问“独立”设计解决方案，并“平铺直叙”地传道、授业、解惑；

第二、顾问的责任是形成和传递解决方案，而不需要对“改变”和“结果”承担责任。

因此，面对社会和经济的发展，传统的管理顾问更应该将顾问和教练技术相互结合去支持客户，否则客户满意度下降，顾问提供的好方法也无法落地，用教练的方式帮助客户打开“心结”，用顾问的策略帮助客户解决“心病”，以最终达到支持企业家排出干扰去推行和执行改革，寻求企业真正的可持续健康发展。

企业教练的和合之道

不少顾问在转型，从旁观者到参与者，有人进入企业当高管，积极把自己想到的方法和企业家一起推进，支持企业团队去执行，从成果中享受自我价值，从成果中获得更多财务上的回报。 当顾问进入企业当成员一份子，顾问也需要教练技术这工具去洞察企业家及团队的状况，支持企业家发挥有效领导力，发挥团队潜力。

这时，顾问也需要自我教练或被教练，因为角色转变，他也要调整自己的心态、看事情的角度，之前是抽离者，客观地在外面分析其企业，不容易被企业的团队间的利益及情绪所干扰，当跳入企业内，自己也成为团队的一员，成为利益共同体的一员，客观性减少，而主观性提高了，难于中立，在推行自己建议的方法时，会容易偏离中立及跌入情绪干扰中，拉动不到企业内的团队，并且把自己成为问题之一，令方法无法、或有效实施，这时是教练可以陪同转型中的顾问去适应，去排除干扰，不忘初衷地推进自己带入的新的管理理念与方法于企业内。

有顾问成功转型，通过自己的领导力、影响力及不断学习企业营运特色，而不“同流合污”，没有被企业的“无效”文化所淹没，能把想法成为结果，成功融合团队，成为企业核心成员。

有人失败离去，无法做到知行合一而失落离开，被认为方法好，但水土不服，放不下自己的身段，带着挫败体会离开，有人成功转型后，选择离开企业，把自己的成功经验去支持更多企业。

不同的结果都是顾问的成长经历，教练与顾问都是专业人士，各有所长，各自可以各䃼不足，不是互相对立。

教练技术是一种实战技能，需要“练中学”、“练中悟”。如果说顾问需要的是让人“知“的能力，那么教练则需要让人“悟”的能力。教练自己不生成答案，而是通过推动客户自己发现答案。所以，教练所需要的是推动客户内观的能力，包括倾听的能力、帮助客户区分的能力、提问的能力、回应的能力、总结复述确认的能力以及沉默的能力等等。而顾问恰好可以帮助客户弥补“知”的不足，有了悟性之后的知变得更丰富完整，具备了知之后的悟有能够与企业自身及实际发展融合得更贴切紧密。

 教练与顾问就是这样在悟与知的交错之间伴随企业成长。任何一门技术的掌握并非一蹴而就，而是需要“勤学、苦练、及结、善悟”，坚持不懈，方有所成。

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