导读

在最广泛的意义上，团队是一个特定群体，其成员技能互补，彼此承诺、相互负责，致力于共同使命和绩效目标，完成个体无法完成的工作。高效团队具备快速因应而变的能力，同时，激发信任、信心和追求卓越。

当今，越来越多的组织将团队作为提升生产力和组织有效性的手段。传统的模式是通过干预个体来提升团队绩效，简单说就是“改变个体，改变团队”。

毫无疑问，从局部入手达到改变全局的做法是一种有效的方式，但也有其局限性。团队教练则在认同个人影响团队绩效的同时，更加强调团队作为一个整体对于个体的巨大影响作用。绝大多数人都有类似的体验并认同，团队士气高涨抑或低落取决于团队氛围和文化。事实上，团队教练要做的就是揭示存在的团队文化，使团队成员共同承担改变文化的责任，这是团队教练的精髓所在。

六大核心能力

作为一名团队教练，必须具备六大核心能力，这是建立团队文化、释放团队无限潜力的有力武器。

核心能力1：向团队揭示其所在系统的能力（Reveal the system to itself）

团队作为一个整体系统，具有自我调节功能、与生俱来的惊人创造力和丰富资源，结合追求卓越的强大动力，完全有能力去实现团队使命。

对团队施加影响，使其改变的一个简单方法是“照镜子”。作为教练，你实际是通过提出问题向团队揭示你对它的观察，如：

“这是我的观察，具体表现在哪些方面？你们怎么看？是否还有其它 更加有效的方法？”

当教练充当“镜子”时，团队有能力认真思考其运作方式并做出选择。实际上，团队即系统本身一直处于“开启”状态，并按照其自身的方式运行。运行方式抑或很好，抑或很差，抑或不好不坏，当教练将这些无意识的行为或态度予以揭示并为大家所认识后，团队会据此展开行动。

核心能力2：关注团队所在场域能量水平的能力（Pay attention to the energetic field in which the team is operating)

俗话说：“说话听声，锣鼓听音”，其弦外之“声”“音”和蕴藏在行为背后的深层次涵义，从某种程度上说代表着团队的情绪、精神和态度。人们都有类似的体验：当你一走进会议室，与会人员无需说话，你就可以感知到会议的状况，参会人员所持态度，表达的个性与情感——兴高采烈或死气沉沉，都一览无余。能量场域本身也在表达情感，尽管用来描述情感的词语，比如困惑、痛苦、兴奋、高兴等常常无法确切表述其内涵，但人们却可以真切地感受到情感的存在。

关注团队所在场域能量水平的能力是团队教练应具备关键技能之一。其中“关注”一词有深刻含义，代表着积极和主动。说出你的体验，跟着感觉走，无需顾忌对错，允许异议和方向调整，当下的感知即是能量场域。能量场域本身拥有大量宝贵信息，但由于其具有无形的特质，虽然人们的确能感知到它的存在，但却经常说不清，道不明。作为团队教练就是要直言不讳，毫无保留地说出自己的感觉，并鼓励团队成员做同样的事情。

核心能力3：强调和促进价值多元的能力（Highlight and develop Values Diversity)

价值多元是指对每个人的毎一个观点都表示出欣赏和接纳。要做到真正的欣赏与接纳，必须超越个人、个性和对方表述观点的能力。也许某人的观点只有些许意义，但就是这些许意义对于整个系统却有着重要价值。

值得注意的是，有价值的观点并不意味着必须实施，但可以将其整合，在更高、更广的层面进行思考和交流，从而做到对事物有更加深入和全面的了解和把握。

核心能力4：倾听潜流涌动（Listen for undercurrents rising）

假如只关注个人层面，就很容易失去方向，陷于厘清个体想法和处理冲突的漩涡当中，疲于应对。而团队作为一个系统，始终处于动态变化当中，在调整、选择和行动之间循环往复。因此，这里的倾听是指倾听团队系统本身，团队教练要能够觉察到能量出现变化的迹象与能量流动的方向。

当团队能够全面和系统地聆听每一个声音时，便会发生两件事情。

一、表达观点不再是个人的事情，而成为团队责任，团队成员不带任何评判，从容地将自身状态调整到与原叙述者同样的状态，做到身心合一。简单说，就是不持评判，博采众长，齐心协力，共创未来。在以上过程中，团队釆用系统认知方式，成功做到了以下两个转变：从关注个人立场转变到好奇和关注团队共同利益，从独行侠转变到团队共同行动的倡导者和践行者，团队因此而获益，变得更加强大。

二、提升安全感，激发创新力。在高绩效团队当中，强大的创造力是一个常态，究其原因是因为有一个让大家感到安全的环境。事实上，团队与个人并无二致，面对变化时常感到无助和困惑，此时“一致”和“遵从”将占据上风，人们缄口不言，不同意见被掩盖，呈现出人尽皆知的浮于表面的虚假和谐。只有当整个团队统一起来，主动拥抱各种不同观点，才能打开更多的创新思路。

核心能力5：强化共同责任的能力（Reinforce co-responsibility)

如果没有采用团队系统观念，团队成员合作也只是具有不同个性人员之间的随意组合，最终成功与否被认为是团队负责人的责任，而与个人无关。如果两位团队成员无法共处和合作，严重影响了工作，同样大家也认为这要靠团队负责人或团队以外人员协助解决，所有人的想法是，这是团队负责人的事儿，与其他团队成员无关。

团队系统观点与以上想法不同，为了实现团队使命，团队成员必须共同承担责任，每个人都要对团队使命负责。作为团队教练，很重要的工作就是不断将团队行动置于团队整体系统当中，建立和强化共同责任意识。

核心能力6：提升正能量，减少负能量的能力（Increase positivity, decrease negativity）

由历史和习惯长期形成的负面文化，导致团队总是在关注问题和错误，严重影响了团队的氛围，在这种情形下，虽然团队还是能发挥一定作用，但总是显得小心翼翼，担心做错什么，生怕所谓的“反馈”找上门来。

据著名学者约翰•戈特曼（John Gottman)研究发现，积极关系与负向关系之比为5:1,即每6个关系当中，就有1个关系为不健康的低能量关系。团队系统被关系毒素，如批评、讽刺、挖苦、指责、轻视和不敢直面冲突所危害，严重损害了团队信任、工作环境和团队生存的基本条件。当然，针对以上的解决方法非常简单和明了，即一旦发现便可釆用：共同觉察、取得一致、共同发现和揭示（不得抱怨），同时辅以认可他人优势和所做贡献的方式加以解决。

六项关键技术

教练技术不计其数，去芜存菁，以下6项关键技术尤为适于团队教练工作。

认可（Acknowledge）

认可是指出团队突出的特点和行为背后所反映的价值观。与表扬不同，表扬是认可使团队欣喜和自豪的成就。认可应简短、有力，集中于一个特点，否则其影响力将会减弱。例如：

这支团队非常乐观，即使面对挑战也是充满笑容。

这是一支态度开放，可以畅所欲言的团队。

这是一支行动力很强的队伍。

这是一只能够提出尖锐问题的团队。

出于关注度的问题，团队往往对自身特点了解不多，当教练指出其优势时，对团队会产生很大影响。同时，因为得到关注，往往会由此引发强烈的自豪感。

透明坦诚（Be Transparent）

勇于揭示真相，即使有可能导致不适、尴尬，甚至产生风波，推崇透明坦诚，让团队成员可以以诚相待。建议教练在有限的时间内，充分利用每次机会深入谈话的核心，这样可以加速对话的进程。

例如：你问了一个很长的问题，之后发现团队成员脸上堆满了疑问，能量明显减弱，显然刚才的问题有些令人不知所云。对此，你没有继续追问，而是表现得相当坦诚：

“似乎我问了一个不接地气的问题，请允许我再问一次”。

有时候，某一话题似乎一出现，团队就会立刻刹车，大家马上转移到另一个话题上，只有一名团队成员勇敢地提出了自己的看法。观察到这个现象后，你坦诚地说出了自己的看法：

“我注意到，一旦芭芭拉（Babara)提及与RCN公司要合并的事情，大家马上转移话题，这是怎么一回事儿？” 

你有时也可以简单明了，直抒胸臆。当感觉到团队谈话内容总是浮于表面，始终在重复着“过去的故事”，这时你可以直接说出自己的想法：

“似乎这个话题已经重复了很多次，哪些问题还没有涉及？哪些话还在心里没有说？”

正常化（Normalize）

在团队运作环境中，人们对事物的反应构成了当前的正常感受，因为无法解释清楚为什么会是这样，事实上团队会变得非常抵触和防御。仔细分析其深层次原因是担心被评判，团队教练应使用正常化手段将团队从历史原因中解放出來，让团队可以面向未来。从现在开始，做一些不同于以往的事情。

例如：某团队长期以来一直在无充分资源，几近不可能的工期下，承担几近无法完成的工作。你作为教练被引入协助解决这个问题。

可以想象得到，自教练会议开始，团队成员就开始轮番解释问题的原委，不是抱怨管理层和供应商，就是抱怨缺乏沟通，甚至是身心疲惫。作为教练，你应该意识到，团队成员发泄是必要的，但这么做真正原因是担心被评判。待团队成员发泄一阵子之后，可找到恰当时机，说出：

“在这种形势下，感受到压力，感到目标不现实，任何团队在这种情况下都会有这样的感觉，这是人的正常反应。”

或者可以说：

“压力下，沟通不畅，没有办法，其实其它团队也有类似情况，这是正常现象。”

或者也可以这么说：

“重组和并购需要整合不同做事方法，引发了混乱甚至是危机，这是正常现象。”

交还予系统本身（Turn it back to the system）有时，帮助团队的最佳方法就是拿出自己的建议。但是，在团队教练的背景下，将挑战交还予作为系统的团队本身，意味着赋能给团队，让其自己找到答案，其实团队对于自身发展状况和文化比任何人都了解。

交还予系统本身实际上是激发团队创造力、体验和智慧的过程。由此，团队更有可能找到答案并对此承担责任，同时，这也是打造共同责任文化的方法。比如，当团队向你寻求答案时，你可以说:

“我可以给你些建议，但之前，我希望了解大家己经做了哪些尝试？哪些发挥了作用？”

“大家可以一起想想办法，相信会想到很多新点子！”

“在讨论解决方案之前，我们怎么会知道哪些方案不管用呢？有时，放下‘这个也不可以，那个也不可以’的想法可激发出很多新点子的。”

适时干预，适时而退（Spin and Fade）

教练旨在通过内涵丰富、真诚开放的对话（这种对话在组织内不太常见）达到预定目标。只要对话还在正常进行，除了集中关注之外，一般没有必要进行干预；如一定要干预，就必须要有目的，否则会打扰团队的交流。关注对话进展情况，一旦发现有卡壳或停滞不前的情况，教练应该适时干预，给予推动，这时可通过提出问题，给予认可，指出能量状态的方式。总之，应尽可能促使对话继续进行下去，有时候邀请一直保持沉默的成员发言也是一个好方法。

需要提醒的是，不可以同时展开多个话题，多主题对话如果同时进行，势必会失去主线，陷入混乱。坦白讲，无论教练此时做什么或说什么都会有一定效果，但应尽量简单明了，比如你可以说：

“其它呢？”

“还有谁有类似想法？”

“有不同意见吗？”

充满好奇（Be Fascinated）

除了做事的“术”之外，做人的“道”对于团队教练同样重要，教练方法作为干预手段，与其它方式最大区别在于其真诚的好奇心。以开放、询问和无评判为特点的问题可以打开对话的深度空间，通常以“什么”（What)开头的问题为主，例如：

“什么发挥了作用？”

“你一定注意到‘信任’的分数很低，其日常的具体表现是什么？产生了什么影响？”

“决策延误会导致什么？”

“团队的期望是什么？”

与“什么”（What)形成鲜明对比的是，以“如何”（How)开头的问题容易导向行动计划，因其具有终结探索和解决问题的色彩，建议把“如何”的问题留在制订行动计划阶段使用。值得关注的是，不同类型的问题能给能量场域带来不同的变化。

教练的目标是进行更加开放、更加新颖、更有创造力甚至更具冒险精神的对话。在此过程中，我们建议和鼓励教练开启好奇、探索之门，进行坦诚的交流，直至被团队成员的谈话内容所深深吸引。

组织的追求永远只有一个目标：结果和更好的结果。为快速有效地达成目标，组织持续寻求新方法、新工具。团队教练从理念、干预方式到教练引导技术，创新性地为组织提供全新视野，协作组织实现既定目标，为员工营造出可以茁壮成长、蓬勃发展的良好环境。

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