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提高教练效果的“六问题”法


 

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对高管的研究后发现,他们的直接下属最感到不满的是这些高管不擅长教练。这种感受在一项对30家大型公司高管的360度反馈的结果中得到了印证。在下属对上级的所有评价中,“在需要时能够提供有效教练”这一项的分数经常位于倒数几位。

 

高管不擅长教练的原因有多样:

● 原因之一是高官的管理对象为知识型员工

彼得.德鲁克将知识型员工定义为:“那些比自己的老板更清楚自己在干什么的人”。我曾教练过一位CEO,当得知他的下属需要教练时,他感到十分惊讶:“他们自己对工作懂得比我还要多得多,怎么还会期待我做他们的教练?”其实,高管的直接下属通常不需要上级对他们的工作提供详细指导。他们所需要的是与他们的领导能够经常沟通“大局”——他们的工作如何影响整个组织,以及他们可以做些什么样的改善。

 

● 高管不愿教练的第二个原因使他们很忙

倘若高管把教练当作一项复杂、耗时的工作,他们就不回去教练下属。其实,他们的下属通常也一样很忙,所以,高管们有理由敏感与自己和下属的时间安排。幸好高管们的直接下属很少希望或需要花费太多时间接受教练。他们更倾向于上级能够定期给与他们“关照”,以确保自己的工作始终处于正轨。而且,他们更看重与上级之间互动的频率,而不是每次互动的时长。他们希望在需要时能很容易地找到上级帮忙或为他们答疑解惑。

 

● 高管不愿教练的第三个原因是担心教练下属会疏远与他们的关系

一般来说,处于组织越高层级的人员,替换他们的成本就会越高。多数情况下,高管的下属都是一群财务自由且不旦不满也比较容易另谋高就的人。组织不仅需要这些人的智慧,更需要他们的忠实承诺。由于高层人员之间的关系隔膜而引发的错误,代价会相当惨重。这样的担忧北非空穴来风。一项对成功人士的调研表明,这一群通常都有高估自身表现的倾向,因此,他们对不符合自我认知的反馈通常会有抵触心理。

 

高管教练下属的“六问题”法

高管他们可以通过关注直接下属的未来,帮助其把握好今后的正确方向,而不是纠缠于其过去的不足。称职的教练通常都能通过聚焦未来(而非沉湎过去)来达到教练下属的目的。一旦高管们运用“六问题“法,一年后直接下属在为他们进行评价时,“及时提供发展反馈”一项的分数通常都会大幅度提升。

 

经长期实践经验,“六问题”法是高管教练下属时可以采用的行之有效的方法。这一方法在我教练的四位CEO身上均取得了可衡量的显著效果。其中,四年间一位CEO的下属对其评价分数由8分直接上升到98分。

 

运用“六问题”法的过程中,高管通常需要每季度与每一位直接下属进行一次一对一的沟通。最开始的对话多数都会花更多时间,而几次过后,每次对话一般持续30分钟左右就够了。“六问题”法的规则其实相当简单。对待每个问题,双方都应:将其变成一次对话,而不是单方面发布指令;聚焦于未来,而非过去;认真倾听对方的想法,力求促成改善的行动,而不是争论谁对谁错。

 

“六问题”只是作为教练沟通时的概要指南,有时,“五问题”或“七问题”也许会更符合当时的情景,所以,高管们应根据实际情况灵活地应用这一方法。成功的关键是高管和下属双方应就重要问题定期沟通,并在急需时能找到对方。